Candidatos de proximidad: la cara y la cruz de las referencias

Actualizado: 16 jul


Los programas de referrals están establecidos desde hace tiempo en muchas empresas. Su funcionamiento es bien conocido: la empresa ofrece un incentivo -generalmente una recompensa económica, aunque puede ser de otro tipo- a los empleados que recomienden a algún candidato para un puesto vacante, siempre y cuando finalmente esa persona supere el proceso de selección y se haga efectiva la incorporación.


Los departamentos de RRHH que aplican esta política dan por hechas varias premisas:

  • En primer lugar, presuponen que un empleado satisfecho actuará como el mejor embajador de marca de la empresa: será capaz de transmitir con entusiasmo los valores y la cultura corporativas, una forma -en principio- muy eficaz de atraer talento.

  • También se da por hecho que la persona recomendada responderá a las necesidades que busca cubrir la organización (perfil, conocimientos, personalidad, etc), debido a la afinidad con el trabajador que lo recomienda, o confiando en el criterio de éste. Además, podrán llegar a talento oculto, que tal vez no habrían alcanzado a través de un proceso de selección tradicional.

  • E indudablemente, dan por hecho que esta manera de seleccionar personal representa un ahorro de costes importante en comparación con los procesos de selección tradicionales. Como mínimo, se ahorrarán el tiempo y el dinero destinados a redactar la oferta, darle difusión, hacer una preselección de candidatos y llevar a cabo la primera criba.

Ahora bien: ¿y si todos estos supuestos fueran erróneos, o por lo menos insuficientes desde el punto de vista de la máxima eficiencia a la hora de encontrar el mejor talento? ¿Podría suceder que el mero hecho de ofrecer una recompensa económica desvirtuara todo el proceso? ¿Alguien tiene en cuenta los sesgos e ineficiencias que implica esta manera de seleccionar candidatos?


La cara oculta de las recomendaciones personales


Es cierto que tienen sus ventajas, pero demos la vuelta a la visión positiva y pensemos ahora en los aspectos negativos de los programas de referrals:

  • En primer lugar, existe un claro riesgo de falta de diversidad. Un trabajador tenderá a recomendar a sus iguales: excompañeros de estudios o de trabajo con los que seguramente comparte no solo formación y experiencia, sino maneras de pensar, formas de trabajar, gustos y aficiones, etc. Esto no solo repercute en menor variedad de perfiles dentro de la empresa (y por tanto de puntos de vista, creatividad, soluciones, etc), sino que puede incluso llegar a discriminar a determinados colectivos.

  • También puede llegar a generar mal ambiente laboral dentro de la organización. Es cierto que se parte de una situación en la que todas las partes ganan (el recomendador está contento porque ha recibido su bonus, el recomendado está encantado de haberse incorporado al nuevo trabajo), pero con el tiempo pueden surgir rivalidades, envidias, rencillas personales: “En mala hora recomendé a este que me acaba de pasar por delante”.

  • También existe el problema de los favoritismos: ¿recibe la misma consideración una recomendación que viene de un directivo que una que viene de un empleado “raso”? ¿Los tratará el departamento de RRHH de manera igualitaria, o cederá a la presión? Si se incorpora el recomendado del directivo, ¿no lo percibirán los compañeros como un enchufado?

  • ¿Y qué pasa si la persona recomendada no ofrece el rendimiento que se esperaba? ¿Caerá sobre su valedor un sentimiento de culpa? ¿Se planteará incluso devolver la recompensa?

En conclusión


Las políticas de contratación mediante referrals ofrecen indudables ventajas, pero también tienen su lado oscuro. La gestión de las recomendaciones requiere de un equilibrio muy delicado para evitar la sensación de trato injusto. Y no necesariamente la afinidad cultural del candidato con la empresa significa que posea las hard y soft skills necesarias para trabajar allí.


En definitiva, si lo que se desea es un proceso de selección justo, objetivo y que aporte la máxima eficiencia, tal vez sea mejor opción recurrir a los servicios de un consultor externo. Siempre habrá otra manera de ofrecer un bonus a los empleados.


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