En los departamentos de marketing y ventas es habitual manejar el concepto de buyer persona. Se trata de un prototipo de cliente ideal de la empresa, elaborado a partir de datos reales de los verdaderos clientes (sus hábitos de consumo, perfil sociodemográfico, etc).
El buyer persona resulta de gran utilidad porque permite segmentar al público objetivo. Gracias a estos prototipos, las empresas pueden delimitar los hábitos y preferencias de sus potenciales compradores, què canales utilizar para llegar hasta ellos, qué mensajes enviarles, etc.
Employee Persona ¿Qué es?
Los departamentos de RRHH han importado este concepto para crear el del employee persona: se trata de representaciones ficticias o semificticias de los empleados de una organización, aglutinando cada una de ellas atributos similares: características, necesidades, actitudes, etc. Los equipos de RRHH utilizan estos perfiles para personalizar y adaptar sus acciones a las demandas de sus empleados.
Por ejemplo, una empresa quiere implantar programas de formación para sus empleados. Puesto que cada persona es diferente, recurren a los employee persona para adecuar los programas a las necesidades de sus empleados:
“Alba” es una persona con corta experiencia laboral y poco tiempo en la organización. Sus intereses se centran en tópicos genéricos, por ejemplo, aprender nociones de marketing digital, o desarrollar habilidades de negociación.
“Mike” lleva quince años en la empresa, y tiene dos tipos de necesidades: apuntalar un cambio de hábitos relacionados con la transición digital, y perfeccionar sus técnicas de gestión de personas y estrategias.
Alba y Mike no existen realmente, o al menos, ningún empleado responde exactamente a los rasgos que los definen. Pero saber que se trata de tipos medios que representan a una parte de la plantilla ayuda a optimizar y dirigir las inversiones de RRHH hacia acciones que realmente generan un impacto en el negocio.
Iguales en apariencia, distintos en esencia
Los perfiles definidos en el employee persona tienen también otra utilidad: identificar los puestos de la organización en los que más aporta o más se necesita el talento. Después, el análisis cualitativo permitirá cotejar capacidades individuales y necesidades de talento, y ubicar a cada persona allí donde mayor sea su aportación a la organización.
Esto significa que perfiles aparentemente cercanos desde el punto de vista de las hard skills (similar formación, experiencia, conocimientos, etc) responden en realidad a diferentes tipos de persona si nos paramos a analizar sus soft skills.
Por ejemplo, dos comerciales se acaban de incorporar al equipo de Ventas. El análisis de sus aptitudes individuales demuestra que uno posee competencias de liderazgo, mientras el otro es empático y gran trabajador en equipo. Con el tiempo, uno se convertirá en jefe de equipo, mientras que el otro no será nunca un líder, pero sí un magnífico vendedor.
Podemos tener empleados que parecen iguales, pero no lo son. Y de cara a optimizar su aportación a la organización, no se trata sólo de aprovechar lo que saben, sino de saber qué tipo de persona son. Clasificar o calificar a las personas solo por lo que saben hacer, sin pararse a considerar cómo lo hacen, acabará resultando en una pérdida de talento para la organización.