Cómo diseñar una Experiencia de Empleado exitosa

Actualizado: 22 nov


La Experiencia de Empleado o Employee Experience tiene inventor y fecha de nacimiento acreditados. A principios de 2014, cuando trabajaba en Airbnb, Mark Levy reunió todos los departamentos que tenían alguna relación con la cultura corporativa (Recursos Humanos, Eventos, Diseño, Logística, Inmobiliaria, etc) para dar vida a un nuevo concepto.

Lo que Levy hizo fue crear un itinerario completo que cubriera todas las fases de la relación del empleado (el employee journey) con la compañía. De esta forma, se ampliaban las funciones tradicionales de Recursos Humanos para crear un concepto que abarcara todo el impacto social, cultural y laboral derivados de la pertenencia a una compañía.

Levy adaptó el concepto ya muy extendido de Experiencia de Consumidor (Customer Experience) para crear el de Experiencia del Empleado (Employee Experience). Airbnb fue la primera gran compañía en utilizar el término, pero la idea se expandió rápidamente, primero por empresas de gran tamaño y luego por todo tipo de organizaciones.



¿Cómo se trabaja la Experiencia de Empleado?

Hay dos características básicas que definen la manera en que hay que trabajar la Experiencia de Empleado (Employee Experience):

  1. Participación: son los usuarios finales los que llevan la voz cantante, porque ellos conocen mejor que nadie todas las cuestiones derivadas del hecho de trabajar en una determinada empresa.

  2. Agilidad: se utilizan metodologías de Design Thinking para trabajar de manera ágil en la creación de procesos siempre en transformación.


La mejor manera de entender cómo se diseña la Experiencia de Empleado siguiendo estas dos pautas es confrontarla con la operativa tradicional en los departamentos de Recursos Humanos.

Por ejemplo, imaginemos que el objetivo es diseñar un programa de Gestión del Rendimiento. El proceso clásico podría seguir la siguiente secuencia:


  1. Desde la cima de la organización se establecen la estrategia y las especificaciones a seguir. Es decir, todo se define desde una jerarquía vertical, sin implicación de los usuarios finales.

  2. Recursos Humanos diseña los procedimientos, a menudo adoptando literalmente un modelo que ha funcionado en otra organización o en otro departamento, y esperando que se replique el éxito.

  3. Las diferentes unidades del negocio reciben el modelo de Gestión del Rendimiento y las instrucciones para ejecutarlo.

  4. Se mide el éxito del programa atendiendo a criterios puramente funcionales: cuántas personas han participado, cuántas han cumplido con los objetivos establecidos, qué parte de la normativa se ha aplicado, etc..

  5. El modelo original se mantiene sin cambios -o estos son mínimos- y se itera hasta que se vuelva a crear otro modelo.


¿Qué sucede con este planteamiento? Que podemos contar con un modelo de lo más completo, pero con un problema importante: tal vez se sostenga en la teoría, pero nunca ha sido probado en la práctica. A la hora de aplicar las soluciones en un entorno real, el resultado es incierto y el margen de maniobra es muy escaso.


En cambio, la Experiencia de Empleado utiliza procesos de Design Thinking para crear modelos mucho más flexibles y cercanos a las necesidades del usuario final (el empleado). En este caso, el procedimiento para diseñar el programa de gestión funcionaría de este modo:

  1. Se estudia en qué situaciones los empleados necesitan ayuda, consejo, soporte, feedback… Para ello se emplean procedimientos de escucha y recogida de valoraciones, con el objetivo de medir lo que importa a las personas y qué factores impulsan su rendimiento.

  2. Una vez identificados los problemas, se inicia un proceso de co-creación de prototipos y soluciones. Se emplean metodologías ágiles para crear MPVs (Mínimo Producto Viable) que se prueban de forma paralela en varios grupos de control.

  3. Solo después de validar el modelo, se establece una estrategia global para la implantación del programa en toda la organización, incluyendo los procesos de apoyo, las comunicaciones, las herramientas digitales, etc.


Las diferencias entre una metodología y otra son claras:

  • En el segundo caso, todo el programa se ha creado atendiendo a lo que los usuarios han identificado como sus prioridades.

  • No se trata de un modelo cerrado, sino de una beta en permanente revisión y mejora.

  • Es más probable que el modelo funcione, porque ha sido concebido a partir del entorno real del usuario final, y testado a pequeña escala antes de la implantación global.



El concepto clave: la empatía organizacional

¿Por qué las empresas tienen que preocuparse por diseñar Experiencias de Empleado óptimas? Podríamos encontrar muchas respuestas a esta pregunta, por ejemplo:

  • Para crear entornos de trabajo que permitan a los empleados desarrollar todo su potencial.

  • Para crear una ventaja competitiva basada en el compromiso y el rendimiento.

  • Para crear una cultura corporativa que atraiga y retenga a los mejores profesionales.

  • Para mejorar su marca empleadora.

El concepto clave al diseñar una Experiencia de Empleado es el de la empatía. Solo si se entienden las necesidades y prioridades de todas las personas que componen la organización es posible crear una cultura Employee-Centric.

¿Y cómo entender esas necesidades? Aplicando una serie de métodos cuantitativos y cualitativos:

  • Creación de personas.

  • Mapas de empleados.

  • Analítica de datos.

  • Entrevistas formales e informales.

  • Comprensión de los momentos clave.

Para crear y desplegar cualquier programa relacionado con el bienestar, la eficiencia y el rendimiento de los trabajadores es fundamental la participación de los implicados. Es imprescindible que las personas que se van a ver afectadas y beneficiadas por los programas tengan protagonismo en su construcción: conceder protagonismo equivale a empoderar. Solo así será posible crear la mejor Experiencia de Empleado.

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