¿Cuántos jefes hay en España? Según datos del INE, alrededor del 20% de las personas ocupadas tienen algún tipo de responsabilidad sobre otros empleados. Claro que esta es una definición muy amplia, que incluye desde los altos directivos hasta los encargados con algún trabajador a su cargo -siquiera uno-, pasando por toda la cadena de mandos intermedios.
Si nos limitamos a los altos directivos, estaríamos hablando de alrededor del 0,75% de todas las personas empleadas en España. La mayoría de ellos supera los 55 años. Por debajo de los 25 años es difícil encontrar líderes: apenas representan un 0,1% de la población activa.
Estas cifras dejan claras dos cosas: primero, que acceder a puestos de responsabilidad no está al alcance de cualquiera. Solo un porcentaje de la población activa tiene la capacidad de alcanzar ese objetivo, o tal vez no necesariamente todos los trabajadores aspiran a esa meta. Y segundo, que ocupar un puesto de responsabilidad no sucede de la noche a la mañana, sino que es la culminación de una carrera profesional a largo plazo.
¿Cómo saber dónde se encuentra un futuro líder?
Imaginemos una empresa en la que trabajan 70 jóvenes y prometedores empleados. Son la generación que representa el futuro de la organización. De esos 70, cinco ocuparán el día de mañana los cargos directivos de máxima responsabilidad: tomarán las decisiones estratégicas, definirán la cultura corporativa, decidirán el rumbo de la compañía.
La empresa debe conocer lo antes posible quiénes son los predeterminados para esa misión. Cuanto antes se conozca el potencial de cada empleado, cuanto antes la empresa sepa cuáles serán los cinco jóvenes de los que depende el destino de la organización, antes podrá diseñarse un plan de carrera optimizado para gestionar el talento de la manera más eficaz.
Pero, ¿cómo identificar de manera temprana la capacidad de liderazgo? Utilizando Inteligencia Artificial, la plataforma The Wise Seeker permite llevar a cabo una completa evaluación del talento interno de las organizaciones, incluidas las dotes que distinguen a los potenciales líderes.
De esta forma, las organizaciones pueden identificar anticipadamente dónde reside su futuro, y planificar hojas de ruta del talento a medida, que incluyan proyectos especiales o liderazgo de equipos con incrementos graduales en los niveles de decisión y responsabilidad.
¿Y qué hay de aquellos que no aspiran a convertirse en jefes?
Volvamos a nuestros 70 jóvenes: no olvidemos a los 65 juniors que verán como cinco de los compañeros que entraron al mismo tiempo en la empresa se convertirán en sus jefes.
¿Qué sucede con ellos?
En primer lugar, hay que asimilar que no todos los empleados aspiran a llegar a puestos directivos. Las expectativas individuales, las capacidades o las habilidades de cada persona conducirán a cada una por caminos diferentes. Esta es una opción perfectamente legítima y respetable.
En estos casos, el plan de carrera profesional debe orientarse desde otro punto de vista. Una correcta planificación de la sucesión incluye oportunidades de desarrollo más allá del equipo directivo. Será más fácil retener a los empleados si se les ofrecen oportunidades para aprender o desarrollar nuevas habilidades, si se amplían sus competencias o se les asignan nuevas tareas y responsabilidades. De esta forma, la empresa reconoce activamente el valor de los empleados que no formarán parte del comité directivo, pero que contribuyen al crecimiento de la organización.