El HR Business Partner ocupa un puesto clave y cada vez más relevante a la hora de aportar valor a una compañía.
Es importante entender la diferencia entre el HR Business Partner y la Dirección de Recursos Humanos. Esta se centra en la gestión diaria y la administración de todo lo relacionado con los empleados, mientras que el HR Business Partner posee una visión más amplia, orientada hacia los objetivos empresariales a largo plazo.
Qué es el HR Business Partner o HRBP
De manera resumida, podemos definir al HRBP como el profesional o la organización que trabaja directamente con los equipos directivos para desarrollar una estrategia de Recursos Humanos alineada con los objetivos de crecimiento del negocio.
El HR Business Partner se responsabiliza de asesorar a los directivos en las cuestiones fundamentales relacionadas con la adquisición y gestión del talento. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias organizativas, el análisis de las necesidades de talento futuro o las políticas de contratación.
Qué hace el HR Business Partner
De esta forma, la misión del HRBP consiste en garantizar que las políticas y procesos de Recursos Humanos de una organización contribuyen a alcanzar los objetivos de crecimiento del negocio a medio y largo plazo. Desde esta posición activa, está claro que el HRBP es fundamental en la definición del futuro de una compañía.
Qué debe saber el HRBP para desarrollar su estrategia de crecimiento
Cada negocio es un mundo, definido o condicionado por múltiples circunstancias. Por eso, para llevar a cabo sus objetivos, es importante que el HR Business Partner conozca en primer lugar las circunstancias particulares de cada organización. Cuanto más sepa del negocio, más y mejor se ajustará el modelo operativo a los objetivos corporativos.
Básicamente, podemos diferenciar cuatro elementos que influyen en ese modelo operativo:
Tamaño: obviamente, las necesidades de RRHH serán muy diferentes en una organización de pequeño tamaño y una grande.
Posición: ¿está la empresa en fase de crecimiento, es estable o está en recesión?
Estructura: la empresa se puede organizar alrededor de productos, de departamentos, de tipo de clientes. Puede ubicarse en un solo país o ser multinacional, etc.
Prioridades: finalmente, es importante tener en cuenta las cuestiones que el equipo directivo considera más importantes. Por ejemplo, si se prioriza el control de costes, el modelo operativo de RRHH debe adaptarse a ese fin.
Cómo puede el HRBP evitar quedarse en tierra de nadie
Pese a jugar un rol destacado dentro de los objetivos de crecimiento del negocio, el HR Business Partner no deja de encontrarse en una situación delicada. No hay que olvidar que se trata de un agente externo a la organización. Por muy bien que llegue a conocer los entresijos de esta, es posible que llegue a convertirse en un elemento disfuncional si no comprende plenamente o no alcanza todas sus responsabilidades.
En primer lugar, es importante dilucidar la cuestión de la lealtad. ¿A quién debe reportar el HRBP, a los responsables de la unidad de negocio o a la dirección de RRHH?
En teoría, los intereses de RRHH y las unidades de negocio deberían caminar en la misma dirección. Pero en el mundo real, pueden surgir divergencias que generan tensión y presión para el HRBP. Por ejemplo, cada unidad querrá utilizar sus propias KPIs para evaluar la consecución de objetivos, y tal vez no sean las mismas que emplea el conjunto de la organización. Desde RRHH se tiende generalmente a la homogeneización, mientras que cada unidad demanda personalización.
¿Cómo solucionar este tipo de conflicto? Es necesario atender a la letra pequeña, ser sensible a las necesidades de cada parte, y disponer de cierta cintura -es decir, soft skills para el manejo de conflictos– para contentarlas a todas.
Otra cuestión delicada es la atribución de responsabilidades. Supongamos que desde RRHH se diseña un programa de mentoring, y se pide al HRBP que lo implemente en las diferentes unidades. El HR Business Partner no está de acuerdo con las líneas principales del plan y considera que es mejorable, pero aún así se atiene a las indicaciones que ha recibido y procede a implementarlo.
A la larga, el plan no ofrece los resultados esperados: ¿de quién es la responsabilidad? ¿Se equivocó RRHH en el diseño del programa? ¿Se equivocó al no exigir al HRBP que se remitiera los expertos en mentoring? ¿Podría haber puesto más de su parte el HR Business Partner a la hora de adaptar el programa?
No hay respuesta sencilla para estas preguntas. Tal vez, podría argumentarse que es necesaria una cooperación muy estrecha entre RRHH y el HRBP durante las fases de diseño e implantación de los proyectos: programas y mecanismos de gobernanza que garanticen que los métodos y necesidades de RRHH, unidades de negocio y HR Business Partners caminan en la misma dirección.